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目标绝对不能讨论,可以讨论的是行为和措施的合理性

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目标绝对不能讨论,可以讨论的是行为和措施的合理性

【摘要】:
我们年年做计划,可大家还是不会做计划,要么东一榔头西一砖头的写不到点上;要么列一些干条条,没有具体措施;要么一堆废话,没有重点;要么觉得变化太快,计划跟不上变化快,就随便应付……如果你也有这样的想法,就应该好好读读下面的这篇文章,陈春花教授告诉我们,计划的起点是目标,而目标是不合理的,也不可能合理,因为这个不是由某一个人来决定的,老板也决定不了,而是由市场所决定的。我们要活下去,有质量的活下去,就

我们年年做计划,可大家还是不会做计划,要么东一榔头西一砖头的写不到点上;要么列一些干条条,没有具体措施;要么一堆废话,没有重点;要么觉得变化太快,计划跟不上变化快,就随便应付……如果你也有这样的想法,就应该好好读读下面的这篇文章,陈春花教授告诉我们,计划的起点是目标,而目标是不合理的,也不可能合理,因为这个不是由某一个人来决定的,老板也决定不了,而是由市场所决定的。我们要活下去,有质量的活下去,就必须成为医药零售业的前20名,就必须得高速增长,就必须得目标高。

目标绝对是不合理的,但目标的分解、目标的计划、目标的资源匹配却必须合理,行动与行为、能力也必须合理。具体怎么做?陈春华教授告诉我们:目标不是用来讨价还价的,可以讨价还价的是资源。就是说我们每一个单元,不管你是作战单元,还是作战平台,抑或是管理平台,不要纠结于目标是否合理,能不能达成,而是要想办法把事情做合理,把工作做到位,有利于目标达成。如果你在哪一方面实施起来有困难,可以申请协助,但不能就此搁浅或讨价还价。比如,你在目标实施中,不会做活动,可以请教融合发展部;如果人员专业知识上不去,可以请教客服与慢病双师部;如果你需要厂家支持,可以请求采购部帮忙等等,利用一切可利用资源,借力打力,使行动合理,行为合理,促进目标达成。毕竟资源可以不为我所有,但资源可以为我所用。那么你要不要资源,公司给不给资源,就要看你的行为、措施合不合理。那怎么判断其合理性,就是和你一起坐下来讨论,讨论究竟需要怎样的资源或者需不需要资源,讨论究竟怎么申请,怎么实施,讨论每一个影响目标达成的措施步骤。

   陈春华教授的《目标绝对不能讨论,可以讨论的是行为和措施的合理性》一文将会给大家理清这个关系,使大家对于计划豁然开朗。陈春华教授是集学者、企业家、作家于一体的传奇女性。是北京大学国家发展研究院教授,也是企业理论的践行者,其率领的新希望六和股份有限公司创造了传统企业转型的发展模式。她的思想、理念也是我们当前转型升级的需要,她的这篇文章将对我们做好2022年的计划很有帮助,现在全文刊登,希望全员,尤其是各层级干部认真学习,反复思考,深刻体会,将其思想、原则、方法等入脑,入心,并入行。同时要求各层级干部对照该文章对其计划重新进行修改,确保行动合理,措施合理,资源合理,以更好的实现我们2022年全年目标

年底企业定目标的时候,上下往往会存在目标博弈的痛点,就目标值来回纠缠,究竟该怎么破?

华为的做法:具体目标值是公司的决心和诉求,是根据公司发展要求确定的,不能讨价还价,需要与公司讨论的是如何达成目标。即:行动策略及资源需求!

套用管理大咖陈春花教授的说法:目标不能讨价还价,可以讨价还价的是资源!

目标是不合理的。

计划有一些根本的特性需要大家了解,对于这些特性如果不了解就会导致管理上的混乱。在计划中,最重要的特性是两个:

目标是对未来的预测。

计划的起点是目标,同样,目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候,人们总是希望目标合理,但是目标一定是不合理的,因为目标是对未来的预测,而预测无法合理。

为什么目标要基于对未来的预测呢?因为目标是解决未来问题的,而不是现在的问题。设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。

如果不能基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。

所以在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性,这是计划的第一个特性。

计划的另一个主要的特征是行动,而且必须保证行动是合理的。

计划是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

计划管理的定义可以确定如下:

广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划工作则是指制定计划,即根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。
计划最真实的含义是什么?就是确保行动合理,能够找到资源,以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划,不断地寻找资源以实现目标。

这就要求我们需要特别注意两个问题,一个是不要和上司探讨目标的合理性问题,另一个是要与上司探讨资源的问题。

好的管理者,一定是承接目标,但是寻求资源。只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色。

很多管理者因为不了解计划的这两个最重要的特性,在日常管理中,喜欢在目标问题上和上司讨价还价,觉得如果可以让上司调整自己所要承担的目标,就会比较容易实现。

如果你有这样的想法,那就大错特错了。因为目标是不能讨价还价的,可以讨价还价的是资源。

因此,目标并不是关键,关键的是实现目标的行动,也就是寻找资源的行动要合理,只有行动合理了之后,目标才会实现。某种意义上讲,计划就是行动的安排。
所以我们要求大家一定要记住:没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是由行动的,而行动是有计划的。

计划管理表现在管理方式上是目标管理,目标管理是由彼得·德鲁克提出来的最重要思想,我也在前面的章节里强调组织管理的核心,就是目标牵引的能力。目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。彼得·德鲁克1958年就明确指出,管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发出动机:既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。

目标必须具体、明确、适当,且要事先制定。每一个人的需要可以通过个人目标的实现而得到满足。更重要的是,积极性的调动是重视目标和追求目标的过程,组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人的目标,这是调动积极性的关键。目标使人努力,努力使人取得成绩,成绩使人自信自尊,自信自尊使人有更大的成绩。(彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。)

由此我们了解到计划的实现,是依据目标管理来进行的。目标管理包括两个部分,目标设置与目标管理。在目标设置理论中,德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行”,沿着这个原则,在设置目标的时候,可以遵守四个基本的原则:

第一,目标一定要很明确,不能宽泛。比如不能设置这样的目标,“成为一流公司”,因为这个目标太宽泛,没有标准。比如“我们要做天底下最好的产品”,这个目标也是错的,因为最好的产品也是无法判断的。

第二,目标要可以衡量。目标一定要可以衡量,可以检验,能够数量化并能够验证。

第三,目标之间要平衡。因为任何一个组织或者个人,都会有多个目标,所以目标之间要平衡。

第四,目标要有预算。可以书面说明,书面表达的目标可以保证符合逻辑。

一般的管理中,目标有两种,一是经营性目标,是硬性的。比如财务上的销售额、利润、成本、质量等指标;另外一种是管理性目标,是软性的,比如效率、流程和服务。管理类的软性目标,请依照成本控制和效率提升来设置就可以了,比如,部门预算、流程响应时间、内部服务满意度等。

目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种制度,它是一种全局性的组织变革措施。目标管理的注意事项有:

第一,必须设定总目标,而分目标要与总目标方向一致;

第二,每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求,也是他对企业总目标的贡献,并依此对其进行监督和考核;

第三,承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求;

第四,为了巩固成绩,必须注意人的行为,并予以激励。

因此,目标管理就是让每一个人都有目标,每一个人都有实现目标的措施。

采用目标管理的时候,就是采取上图所表达的方法。上图表明:目标自上而下层层分解,措施自下而上层层保证,目标管理的核心就是总目标成为每一个人的具体目标,而每一个人又把实现目标的每一项措施具体化和细分化,具体化和细分的措施可以确保目标的实现。自上而下地分解目标,自下而上地层层保证,这就是目标管理。

我们之所以在目标管理中做得不够好,主要是因为在目标层层分解方面做得不错,但是在措施具体化和细分化方面做得不好,更加没有做到层层保证。所以,需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化,而不是目标分解具体化。真正目标管理的工作习惯,就是目标设定之后要有目标沟通,之后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施,只有把措施讨论清楚了,目标管理才能做到位。

华为三十年来实现业绩年复合增长率30%以上的密码除了管理好目标实现的路径和资源外,还在于其独特的分钱体系,引导全员上下围绕增长、成长发力而非聚焦目标本身,最终实现业绩和个人薪酬回报的双丰收。
“企业管理最难的工作是如何分钱。钱分好了,一大半的管理问题就解决了。

——任正非

叫出来啊叫出来我就放过你